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Les métiers après l’école de commerce : consultant en stratégie

Les métiers après l’école de commerce : consultant en stratégie

Deuxième partie de notre série sur les métiers après l’école de commerce, et un deuxième Nicolas, HEC, 25 ans, celui-ci consultant en stratégie dans un grand cabinet de conseil parisien.

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Le métier de consultant en stratégie consiste à répondre à des questions précises avec rigueur, créativité et conviction. Concrètement, les clients font appels à des consultants lorsqu’ils n’ont pas la réponse à une question complexe et déterminante pour eux (ex : « Comment augmenter ma marge ? », « Où investir ? », « Comment vendre mes produits à meilleur prix et aux bons clients ? », etc.). Dès lors, le rôle du consultant (et de son équipe) est d’apporter une réponse soutenue par des preuves factuelles et analytiques, tout en étant sûr d’avoir envisagé l’ensemble des pistes de solutions.

Les qualités demandées pour faire ce métier sont une capacité à décomposer des problèmes complexes, un goût prononcé pour l’analyse, un « business sense » – c’est-à-dire un bon sens économique, ainsi qu’une bonne communication. Peu de pré-requis sont demandés : il faut essentiellement convaincre de sa capacité à raisonner de manière structurée.

Dès lors, on y apprend beaucoup : confronté à des thèmes différents dans des secteurs tout aussi différents, le consultant développe sa rigueur, sa capacité d’analyse, son « business sense » et sa capacité à communiquer. Plus tard, devenu manager, il apprendra à gérer des équipes, répartir les tâches et répondre de manière précise aux demandes des clients. Encore plus tard, devenu associé, il apprendra également à vendre des missions.

Les rémunérations d’entrée oscillent entre 35 et 50 k€ par an, selon la réputation du cabinet et son positionnement.
Les horaires du consultant sont soutenus, mais pas fixes. Selon les missions, cela peut varier en intensité. Ici encore, « le client est roi » !

Les grands noms du secteurs, à Paris, sont : McKinsey & Company, BCG, Bain & Company, RolandBerger, Oliver Wyman, OC&C Strategy Consultants, etc.

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Un très grand merci à Nicolas, pour le temps qu’il a pris à décrire son métier, très courant en sortie de grande école, et pourtant méconnu de la plupart des candidats. Suivant dans notre série, le métier de commercial.

Les métiers après l’école de commerce : management et développement de projets

Les métiers après l’école de commerce : management et développement de projets

En cette période de révision de vos oraux, et particulièrement des entretiens de personnalité, exercice nouveau pour la plupart d’entre vous, le blog d’integrerhec s’arrête sur les profils d’élèves fraichement diplômés des grandes écoles de commerce. Nous leur avons demandé de décrire leur parcours, leurs journées types, leurs ambitions. L’objectif est de vous aider à mieux répondre à la question : qu’est-ce qu’on fait après une école de commerce ? Tout ce que vous pourrez capter sur ce que recouvre les mots de management, de développement de projets, de

Premier de cette mini-série, Nicolas, 25 ans, HEC 2010, responsable du développement et de la coordination du département « voyages culturels en groupes » et du département « voyages de golf en France » chez un tour opérateur français, une PME.

Sans plus attendre…

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Après HEC, j’avais quatre objectifs pour mon début de carrière :
1) Travailler dans un secteur qui me plaisait avec un rapport important et direct au produit
2) Etre rapidement dans une situation managériale, piloter une équipe
3) Acquérir des connaissances, des compétences, et une sensibilité particulière dans un secteur d’activité pour y créer une entreprise à horizon 3 à 5 ans.
4) Avoir une expérience « entrepreneuriale »

C’est donc en suivant ces objectifs que j’ai intégré (après 3 semaines de recherche d’emploi, via le réseau des anciens HEC, en octobre 2010) une PME dans le secteur du tourisme, un tour opérateur ciblant la clientèle haut de gamme opérant sur des niches, comme les voyages à thématique « golf ».

Ma première mission, pour laquelle j’ai été recruté, a été de créer et développer le département « voyages à thématique golf & gastronomie en France pour les étrangers ».

Mon entreprise avait déjà avant mon arrivée une expertise forte sur la niche des voyages à thématique « golf » pour les golfeurs français partant en vacances à l’étranger, ma tâche consistait donc dans le développement de l’activité inverse, à savoir créer et commercialiser des packages « golf & gastronomie » en France pour les golfeurs étrangers, et parmi eux, j’avais la consigne de cibler en priorité les américains.

Pendant un an et demi, mon travail a donc consisté à monter et développer cette activité de toute pièce, puisqu’elle n’existait pas avant mon arrivée.

J’ai donc constitué fait une étude de marché, de concurrence, établi les produits, et mis sur pied la politique marketing (quel produit vendre, à qui le vendre, à quel prix, selon quels canaux de distribution). Une fois la première phase achevée, le gros de mon travail a été « commercial », puisqu’il s’agissait de vendre les produits aux cibles que j’avais identifiées.

J’ai donc effectué une tournée de démarchage aux Etats-Unis pour présenter mes produits à des potentiels clients, B to B essentiellement (des agences de voyages et des tour opérateurs locaux).
Parallèlement, je me suis occupé du suivi « technique » des voyages que j’avais réussi à vendre (concrètement : affiner sur mesure le circuit avec les clients, réserver les prestations une à une, le guide, etc…), et j’ai piloté tout le déroulé du séjour lorsque j’avais des clients sur place, ce qui n’est pas anodin, pour que toutes les prestations s’effectuent au bon moment, sans problème, que le bus arrive à l’heure… etc, le tout en garantissant un service irréprochable au client.

Après un an et demi de travail de développement de cette activité, la route est encore très longue pour qu’elle soit viable, la stratégie de cibler le marché US n’a vraisemblablement pas été la bonne… Je vais donc redéfinir la stratégie commerciale, mais le risque n’est pas non plus négligeable que l’on décide de fermer l’activité si elle n’est décidément pas profitable.

Le bilan que je tire de cette expérience est vraiment très positif pour moi, même si les résultats n’ont pas été à la hauteur de mes espérances. J’ai touché réellement du doigt ce que signifiait créer un business et le développer de zéro.

Les qualités indispensables pour s’épanouir dans cette activité sont la détermination, le sens « commercial » (être entrepreneur ou intrapreneur c’est avant tout réussir à vendre son projet), la polyvalence, le dynamisme. Surtout, il faut être prêt à partir vraiment de zéro, et donc, réaliser parfois des tâches ingrates : passer des heures à faire du phoning, créer tous ses documents de communication, être prêt à être livré à soi-même, et donc se former sur le terrain. En effet, dans toute création d’activité, la phase stratégique de définition de l’offre, du business model, du mix marketing est importante, mais le gros du travail est avant tout de vendre son produit… Il faut donc aimer sans aucun doute plus « l’action », même si évidemment, la réflexion accompagne chaque action, mais il ne faut clairement pas s’attendre à un travail scolaire, d’études, d’analyses… Bien souvent, quand on réalise un business plan d’activité naissante, on ne dispose pas des données pour réaliser une étude exhaustive, et il convient donc d’aller se frotter au réel, au marché pour sentir si son produit a du sens ou non.

Niveau rémunérations, choisir une PME implique en général qu’on fasse quelques concessions sur son salaire, surtout si l’on se compare aux camarades de promo consultants. Mais cela reste raisonnable, tout dépend de ce que l’on recherche, et de ce que l’on est prêt à accepter.

Les horaires, eux, sont très clairement plus agréables que dans les grandes entreprises, pas nécessairement parce qu’on travaille moins, au contraire parfois, mais surtout parce que tout est plus flexible, et donc il m’arrive souvent de décaler mes horaires. Pendant la période qui a précédé ma tournée aux USA, j’arrivais au bureau à 11h30 et en repartais vers 22h30… Même aujourd’hui encore, si j’ai besoin de m’absenter une bonne partie de l’après midi, je n’ai aucun problème à le faire, du moment que le travail est fait. Sans généraliser, mais en général, les choses ne sont pas aussi flexibles dans les grandes entreprises.


Récemment, le directeur mon entreprise m’a proposé de m’occuper, en plus du développement de mon département « golf en France », du développement du département « voyages culturels en groupes », un des pôles majeurs de l’entreprise. L’objectif est de doubler le volume d’activité du service dans les trois prochaines années, en améliorant les marges et en renforçant significativement notre force sur les achats.
Contrairement à mon travail « solitaire » dans ma première mission, j’ai ici à coordonner et orienter une équipe de 10 personnes, aussi bien dans la stratégie commerciale, que dans l’optimisation des process de travail quotidiens. C’est donc une expérience très « terrain », très concrète, dans laquelle les rapports humains sont la composante majeure.

Ce qui me plait dans mon travail aujourd’hui est la variété des tâches que j’ai à accomplir. Jamais une journée ne ressemble à une autre, je suis totalement polyvalent. Par ailleurs, le rapport humain est très fort, et est un point central pour moi. Enfin, le contact direct avec le produit (le voyage) est vraiment extrêmement agréable pour moi.

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Un très grand merci à Nicolas, qui a eu la gentillesse de partager ses impressions sur cette période post-études, qui reste souvent mystérieuse pour le candidat aux oraux. Très prochainement, le parcours d’un autre Nicolas, qui lui est devenu consultant en stratégie…

Le Challenges de cette semaine est utile pour vos oraux

Le Challenges de cette semaine est utile pour vos oraux

Les rédacteurs du Challenges de cette semaine (17 au 23 Mai) connaissent bien la période dans laquelle les élèves de deuxième année de classe préparatoire se trouvent en ce moment, et on réalisé un article qui pourrait bien se révéler une mine d’or pour vos entretiens de personnalité aux oraux. Sous le titre « nos business schools font du charme à l’étranger » (page 42 à 44), l’hebdomadaire d’économie laisse entrevoir quelques unes des grandes tendances qui feront les grandes écoles des prochaines années, et cela vous concerne directement. Si vous n’avez pas le temps de passer vous l’acheter, l’article évoque :

– La naissance imminente de France Business School (regroupant l’ESCEM et l’ESC Amiens, l’ESC Clermont et l’ESC Brest), sous la houlette de Patrick Molle, aujourd’hui directeur de l’EM Lyon
– L’union début 2013 des écoles de commerce de Bordeaux (BEM) et de Marseille (Euromed) afin d’ensemble compter près de 10 000 étudiants dont 50% d’étrangers (contre 30% aujourd’hui)
– Le nouveau campus de l’Edhec à Paris
– les projets de Skema d’ouvrir une classe préparatoire en anglais en 2014 pour ses campus de Raleigh et Suzhou

En vue de votre préparation aux oraux, il serait de bon ton d’avoir en tête l’ensemble de ces éléments ; on ne l’exigera pas de vous, mais ça sera probablement un facteur différenciant… Et c’est ce qui fait depuis deux ans votre différence !

Ce qu’est une entreprise (2/3)

Ce qu’est une entreprise (2/3)

Voici le deuxième post d’une série qu’il est bon d’avoir en tête lorsque sonnera l’heure des entretiens de personnalité. Dans le post précédent, nous regardions qui faisait et possédait quoi dans l’entreprise. Ce second post traite des bases de la comptabilité, pour vous aider à maîtriser deux notions clés. Pour rappel, la partie 1/3 traite de la différence entre le capital et le management.

Vous avez probablement déjà entendu parler de bilan et de compte de résultat, et ces notions sont probablement encore floues. Commençons par le plus important.

Le bilan de comptabilité est une photographie à un instant donné de tout ce que l’entreprise possède d’un côté, et des ressources qu’elle utilise pour le financer de l’autre. Le premier groupe, appelé « actif », est donc l’ensemble des biens d’une entreprise : l’argent en cash dont elle dispose bien sûr (appelé trésorerie), mais aussi et surtout les immeubles où elle travaille (si elle les possède), le stock de ses produits non encore vendus, et même des choses difficilement quantifiables, comme les brevets qu’elle a déposé, la valeur de sa marque, etc. Le second groupe, le « passif », compte à la fois l’argent investi par les actionnaires (« capitaux propres »), et l’argent prêté par les banques (la dette). Cette seconde partie, le passif, donne la réponse à la question : qui possède l’ensemble des biens listés dans le premier groupe (l’actif). La plupart du temps donc, ce sont les banques (via la dette) et les actionnaires (via les actions).

Le compte de résultat lui, rend compte de comment les ressources sont employées dans une période donnée, et pour quel argent gagné. Pour simplifier, c’est le montant des ventes générées dans la période (ou chiffre d’affaires), moins les coûts induits pour générer ces ventes (matière première, paie des salariés, etc.). L’un moins l’autre donne le résultat d’exploitation (plus communément appelé, même en France, EBIT), qui est souvent exprimé en pourcentage des ventes générées. Si vous vendez pour 100€ de muguet le 1er mai, et que votre muguet vous avait coûté 90€, votre mini-entreprise a eu sur le jour un EBIT de 10% !

Il est essentiel pour une entreprise d’être exactement au fait de ce qu’elle possède et de comment elle utilise ces ressources pour produire de la valeur. Ce sont des éléments de contrôle autant que de mesure de la performance. Ils sont publiés (c’est la loi) tous les ans par toutes les entreprises côtées (c’est à dire, qui émettent des actions en bourse).

Pour vous, il est bon d’être familier avec ces deux termes, pour montrer que vous avez déjà déblayé les problématiques qui feront votre quotidien dans quelques années. On ne vous demandera jamais d’aller plus loin que ces deux termes en comptabilité.